Parliamo di feedback

Un feedback comunicato nel modo corretto aumenta l’apprendimento e la presa di coscienza da parte delle persone che lo ricevono, portando grandi benefici anche al business.


Ciao, sono Marco 👋

Ogni due mercoledì scrivo un articolo con brevi consigli per migliorare il proprio product mindset, attraverso esperienze, ricerche e casi studio 🚀

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La scorsa settimana ho avuto il piacere di partecipare ad un talk di Camilla Smerieri, Head of Learning Experience in Talent Garden, dove ha parlato della cultura del feedback.

Ho trovato il contenuto molto interessante perché, per quanto semplice, il metodo che ha raccontato può aiutare a creare una cultura aziendale positiva. Non per nulla McKinsey scrive:

“Quando il team si sente a proprio agio nel chiedere aiuto, condividere suggerimenti in modo informale o sfidare lo status quo senza timore di conseguenze negative, è più probabile che le organizzazioni innovino rapidamente, traggano profitto dai benefici della diversità e si adattino bene al cambiamento.”

Johari Window

Johari Window

Per capire i feedback dobbiamo prima di tutto comprendere le dinamiche relazionali che avvengono in un gruppo.

Ci viene in aiuto un modello chiamato Finestra di Johari. Esso prende il nome dai suoi due ideatori, Joe Luft e Harry Ingham, e si propone di migliorare la consapevolezza di sé e delle relazioni.

Il modello comprende i seguenti riquadri:

Open/Free Area (1)

Le informazioni condivise in questo riquadro riguardano la persona, i suoi atteggiamenti, comportamenti, emozioni, sentimenti, abilità e punti di vista. È l'area a cui tutti accedono e in cui avviene tutta la comunicazione. Più grande diventa, più efficace e dinamica sarà la relazione.

Blind Area (2)

Quest'area rappresenta informazioni su di te che altre persone nel gruppo potrebbero conoscere, ma di cui sei totalmente all'oscuro. Gli altri possono vedere, interpretare, leggere, sentire o pensare a te in modo diverso da ciò che ti aspetti. Questi punti ciechi nella tua autoconsapevolezza si riducono quando cerchi un feedback onesto e costruttivo.

Hidden Area (3)

Questo riquadro rappresenta l'area in cui conservi le informazioni a te note che, però, rimarranno sconosciute agli altri finché non le condividi con loro. Quest'area di solito contiene informazioni personali, inclusi sentimenti, paure, segreti, esperienze passate, ecc. che non ti senti di rivelare perché troppo sensibili o strettamente private. Tuttavia, in un ambiente affidabile che cerca una comunicazione aperta, è importante ridurre questa area nascosta spostando le informazioni verso il riquadro 1.

Unknown Area (4)

È l'area in cui vengono memorizzate informazioni di cui né tu né altri siete a conoscenza. Include i sentimenti, le capacità, i talenti a te totalmente ignoti ma che, ad un certo punto, potresti scoprire attraverso la tua crescita personale e professionale, attraverso nuove sfide che ti troverai ad affrontare oppure attraverso l'interazione che avrai in nuovi ambienti o con nuove persone.

Applicazione di questo principio

Quando entri in una nuova azienda la tua open area (1) sarà pressoché vuota e conterrà solo ciò che traspare dal tuo comportamento.

Rivelando di più su di te ai tuoi colleghi, la dimensione di questo riquadro (1) inizierà ad aumentare, diminuendo il numero di informazioni presenti nella tua hidden area (3).

Uscire dalla tua zona di comfort ti permetterà di scoprire ciò che è presente nella unknown area (4) spostando l'informazione nei riquadri 1, 2 e 3.

Infine, cercare attivamente feedback dagli altri e ascoltare, ti aiuterà a ridurre i punti ciechi (2) e aumentare la tua open area (1). Questa è la chiave del successo.

Perché è difficile ricevere un feedback?

La stragrande maggioranza delle persone non ama ricevere commenti e critiche sul proprio operato.

Secondo una ricerca dell’Harvard Business Review, pare che servano almeno 5 commenti positivi per riequilibrare l’impatto di una critica negativa ricevuta sul posto di lavoro.

Infatti, un’osservazione negativa resta in mente molto più a lungo di un complimento, perché la risposta emozionale ad un feedback negativo è decisamente più forte rispetto a quella che si innesca quando riceviamo un feedback positivo. In realtà, il più delle volte a dar fastidio non è tanto il commento sul proprio lavoro, quanto piuttosto il modo in cui viene espresso, ma ne parleremo tra poco.

Quindi cosa dovresti fare quando ricevi un feedback negativo?

  • Non difenderti: nessuno ti sta attaccando! Cerca di sospendere il giudizio;
  • Fai domande e chiedi esempi;
  • Ricorda la finestra di Johari: il feedback è il punto di vista di qualcuno da una prospettiva a cui non hai accesso;
  • Concedi agli altri che il feedback non sia formulato in maniera perfetta;
  • Solo tu hai il diritto e la capacità di decidere cosa fare con il feedback.

Perché è difficile dare un feedback?

Ci sono molti motivi per cui dare un feedback risulta difficile.

Magari capita che in nome della diplomazia si volti le spalle alla franchezza e si preferisca tacere per non portare a quello che si teme possa essere un dispiacere, oppure spesso non sappiamo come esprimerci.

Qui viene in nostro aiuto il modello COIN che ci permette di dare feedback in modo semplice e strutturato.

Context

Crea connessione con la persona e poi spiega il contesto del feedback che stai per dare. A cosa si riferisce (il quando e il dove della situazione)?

Observation

Spiega i comportamenti che hai osservato e che desideri che il tuo collega inizi, interrompa o modifichi utilizzando esempi specifici e concreti.

Impact

Spiega l'impatto e l'importanza che i comportamenti del tuo collega hanno avuto sugli altri o sul business.

Next Steps

Discuti i prossimi passi e concorda quali azioni intraprenderanno i tuoi colleghi e il periodo di tempo per farlo. Imposta le aspettative per il futuro.

Esempi

Per capire come possiamo utilizzare questo modello vediamo qualche esempio.

Immaginiamo che vi sentiate esclusi da un vostro collega e che questo comporti che non sappiate quali decisioni prendere.

C: Durante l’ultimo trimestre.

O: Non sei riuscito a trovare del tempo per discutere con me del progetto XXX, ad esempio ti ho condiviso diverse proposte in calendario ma le hai declinate.

I: Questo sta avendo un impatto sul mio lavoro e sui risultati dell’azienda in quanto le decisioni che sto prendendo non considerano il tuo punto di vista, aumentando così il rischio di insuccesso.

N: Cosa ne dici se organizziamo un appuntamento per discutere ogni due settimane?

Immaginiamo che un vostro collega abbia un atteggiamento di superiorità nei confronti del team che vi fa sentire continuamente attaccati durante i meeting.

C: Spesso durante i meeting che organizziamo per prendere decisioni

O: Percepisco un atteggiamento poco aperto nei confronti delle mie opinioni e di quelle del team. Mi sento attaccato, come ad esempio questa mattina durante il meeting di pianificazione quando ho proposto XXX e tu mi hai risposto YYY.

I: Questo porta me e il team a innervosirsi e ad avere un atteggiamento poco aperto nei tuoi confronti. Tutto ciò ha un impatto sul nostro lavoro perché preferiamo non condividere le idee con te.

N: Organizziamo un momento di confronto entro la prossima settimana. Vorrei capire cosa succede e come possiamo migliorare il nostro rapporto.

Un esercizio per te

Ti faccio una proposta. Durante la prossima settimana prova ad essere tu a fare il primo passo.

Fai mente locale sull’ultimo mese. Riunioni, esperimenti, cose andate bene, benino, male, malissimo, catastrofi inenarrabili o cose divertenti che non farai mai più.

Prepara una lista di feedback in modalità COIN e condividili con le persone interessate. Essere i primi a dare feedback, aiuta a riceverne.

Condividi con il tuo team questo articolo e chiedi loro di scrivere una lista di feedback che hanno per te.

Quello che ti ho appena raccontato non è automatico. Non è una formula infallibile. Tuttavia farlo permette di familiarizzare con questa pratica e sensibilizzare indirettamente tutte le persone che ti stanno intorno.

In fondo, non è forse vero che spesso ci si accorge del valore di qualcosa solamente nel momento in cui la si sperimenta in prima persona?